چرا کارمندان خوب، جانشین ندارند؟
•
www.den.ir
مترجم: مریم رضایی
منبع: Forbes
یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که در سال‌های مدیرعاملی خودم یاد گرفتم این بود که کارمندان مفید و کارآمد جانشین ندارند. تکنولوژی یا محصول به‌تنهایی نمی‌توانند باعث موفقیت یک شرکت شوند، بلکه کارمندان در آن نقش موثریی دارند. شرکت‌هایی که فکر می‌کنند کارمندان خوب‌شان هم می‌توانند تعویض شوند، سخت در اشتباه اند. همه‌ی ما می‌دانیم که در بازار امروز، دنیا مملو از متقاضیان کاریی است که منتظر استخدام هستند؛ اما هر کس‌یی نمی‌تواند جانشین یک کارمند خوب شود.
آن دسته از رهبران کسب‌وکار که معتقد اند برای همه جانشین وجود دارد و فکر می‌کنند به‌راحتی می‌توانند کارمند جدیدیی را با مهارت یا اعتبار بیشتر جذب کنند، خودشان را فریب می‌دهند. وقتی شرکت‌یی کارمند فوق‌العاده‌خوب‌یی را در اختیار دارد، باید بداند که آن کارمند ارزش‌هایی همراه خود دارد که نمی‌توان به ساده‌گی چیزیی را جای‌گزین آن کرد.
به‌علاوه، این کارمندان دانش سازمانی عمیق‌یی در مورد محصول، سیستم‌ها و فرآیند کار دارند. هم‌چنین روابط آن‌ها با سایر کارمندان طی سال‌های طولانی به وجود آمده است. تجربه‌ی غنی آن‌ها باعث شده بدانند که طی سال‌های کاری چه چیزیی برای شرکت مفید بوده و چه چیزهایی کارآیی نداشته است. کارمندان مفید نوع‌یی حس هم‌راهی و نفوذ با همکاران خود دارند که وقت‌یی این حس از بین می‌رود، تاثیر زیادیی بر کل فرهنگ شرکت دارد.
وقت‌یی شرکت‌یی کارمند مفید و باتجربه‌ی خود را از دست می‌دهد، باعث می‌شود بقیه‌ی کارمندان نزد خود فکر کنند که «چرا آن شخص سازمان را ترک کرده و چرا سازمان پذیرفته که او برود؟ آیا مشکل‌یی در شرکت وجود دارد که ممکن است در آینده برای ما هم دردسرساز باشد؟ شاید بهتر باشد من هم به دنبال کار دیگریی بگردم.»
این دغدغه‌ها علاوه بر کارمندان، ممکن است برای مشتریان شرکت هم به وجود بیاید. وقتی مشتریان شرکت با یک کارمند خاص ارتباط دارند و به او اعتماد می‌کنند و آن کارمند شرکت را ترک می‌کند، مشتریان مزبور همان سؤالات بالا را از خود می‌پرسند: «آیا مشکل‌یی وجود دارد که ما از آن بی‌خبر ایم؟ آیا باید به دنبال یک شرکت دیگر باشیم؟» بنابراین، تاثیر نوسانی از دست دادن یک کارمند مفید و کارآمد، فراتر از چیزیی است که فکر می‌کنیم.
به علاوه، شرکت‌ها هنگام تصمیم‌گیری در مورد پاداش‌دهی با کارمندان‌شان باید بسیار باملاحظه رفتار کنند. اجتناب از افزایش پاداش کارمندان کارآمد در سازمان، می‌تواند اشتباه پرهزینه‌یی باشد. تلاش برای استخدام فرد جای‌گزین، هزینه‌یی بیش از افزایش پاداش و دست‌مزد آن کارمند مفید خواهد داشت. این فرآیند، به جز هزینه‌های مالی، هزینه‌ی تلف شدن وقت برای استخدام کارمند جدید، آموزش به او و هزینه‌فرصت ایجاد وقفه در دانش سازمانی کسب‌وکار شما را هم به همراه خواهد داشت. به هر حال، اتفاقات دیگریی در زنده‌گی وجود دارند که باعث می‌شوند یک کارمند خوب از شرکت‌یی جدا شود و این امور اجتناب‌ناپذیر اند؛ اما وقت‌یی یک شرکت گزینه‌هایی پیش رو دارد تا کارمندان خوب خود را حفظ کند، باید همه‌ی توان خود را به‌کار گیرد.
شرکت‌هایی که می‌خواهند استعدادهای درخشان خود را حفظ کنند، باید حس قدردانی خود را به آن کارمند نشان دهند، پاداش خوب‌یی به او بدهند و با احترام‌یی که سزاوارش است، با او رفتار کنند.
باید بدانید کارمندان مفید و کارآمد، هر روز وقت و استعداد خود را صرف موفقیت شرکت شما می‌کنند و جانشین ندارند.
***
یادداشت بالا از سایت روزنامه‌ی دنیای اقتصاد، و توصیف‌یی که از ویژه‌گی‌ها و اهمیت «کارمند خوب» کرده، برای من یادآور معنی خاص‌یی است که در فرهنگ سازمانی جهاد دانشگاهی و به پیروی از آقای دکتر منتظری برای واژه‌ی «عضو» در برابر «کارمند» قائل بوده و هستیم. ایشان همواره می‌گفت ما در جهاد دانشگاهی «کارمند» نداریم، بلکه «عضو» داریم و بس. نقطه‌ی تمایز اصلی یک «عضو» از یک «کارمند» را شاید بتوان در «احساس تعلق» و دل‌سوزی خلاصه کرد.
تأکید ویژه‌یی که در فرهنگ سازمانی جهاد دانشگاهی بر واژه‌ی «عضو» می‌شد این معنا را می‌رساند که این انسان‌ها که آرمان مشترک‌شان این‌جا گردشان آورده «اعضای یک پیکر» اند که هنگام بروز مشکلات و «درد روزگار» برای هرکدام‌شان، «قرار» دیگران نیز سلب می‌شود. از خاطرم نمی‌رود که تنها توصیه‌ی آقای دکتر منتظری در اولین انتصاب من برای مسئولیت در واحد یزد در سال 83 سفارش رسیدگی به وضعیت اعضاء و رضایت ایشان بود و بس! ایشان حتا از هر مدیر جهاد دانشگاهی انتظار داشت که وقت‌یی یک ارباب رجوع یا یک دانشجو مشکل‌یی را با او در میان می‌گذارد از پشت میز خود بلند شود و تا وقت‌یی آن مشکل حل نشده برنگردد. باز بودن همیشگی در اتاق کار ایشان هم که در جهاد شهره‌ی خاص و عام است و با آن کار، به صورت نمادین «سیاست درهای بسته» و فرار از روبه‌رو شدن مستقیم مدیران جهاد با ارباب رجوع را به روشنی منع کرده بود.
یک‌یی از نتایج این فرهنگ سازمانی، کم‌رنگ بودن مرز بین اعضای هیأت علمی و اعضای غیر هیأت علمی در جهاد دانشگاهی است که البته بدی‌هایی هم دارد اما من شخصاً این بدی‌ها را به تحمل تبعیض عجیب‌یی که در دانشگاه‌های دولتی بین این دو دسته وجود دارد خیلی خیلی ترجیح می‌دهم. در واقع بدی‌های این ویژه‌گی فرهنگ سازمانی جهاد را می‌توان با اصلاحات ساده‌یی مانند «شناور کردن» ساعات کاری موظف اعضای هیأت علمی فاقد مسئولیت اجرایی، و نیز اجرای صحیح و کنترل‌شده‌ی «دورکاری» و ... و تحول عمیق‌یی در «پروژه‌محور کردن کل ساختار سازمانی» [به نحویی که کل بدنه‌ی سازمان به تعدادیی سلول فرضی با شخصیت و اختیارات مالی تعریف‌شده تجزیه شود و هر گروه آموزشی، پژوهشی و ... یک سلول آن محسوب شود. سپس درآمد و هزینه‌ی هر سلول مستقیماً و پس از کسر هزینه‌های بالاسری در اختیار خودش قرار گیرد، تا به این طریق به طبیعی‌ترین و بی‌حاشیه‌ترین ترتیب، گروه‌ها و اعضای موفق از حاصل دست‌رنج خود پاداش بگیرند و گسترش یابند و سایر گروه‌ها و کارمندان نیز صرفاً در همان سطح‌یی که با پروژه‌های موفق همکاری داشته‌اند منتفع شوند و نه بیش از آن، و در میان‌مدت محدود و کوچک‌تر شده و در صورت عدم اصلاح رویه، تعطیل شوند] برطرف کرد و سپس این الگوی متفاوت و موفق را به سایر دانشگاه‌ها معرفی کرد: حفظ یک هویت مشترک سازمانی در عین داشتن ساختار انعطاف‌پذیر و modular و سلولی که ترکیب و تعداد سلول‌های کاری آن به‌راحتی متناسب با شرایط کاری بیرون تغییر می‌کند، «وحدت در عین کثرت» و یا به تعبیر دکتر حق‌شناس، ماهیت «منظومه‌ای»
از «جهاد دانشگاهی» کم‌تر از این انتظار نمی‌رفت و نمی‌رود، اما چه می‌توان کرد که در زیر بمباران مشکلات روزمره‌ی مدیریتی و اجرایی، آرمان‌های آرمان‌داران هم شهید و مجروح، و گاه مفقودالاثر شده و می‌شود؛ و از آن هم بدتر آن که بی‌توجهی به مفهوم الزامی یک «نهاد» (در برابر یک اداره، یک دانشگاه و حتا یک سازمان متعارف) که در ذات «جهاد دانشگاهی» نهفته است باعث ورود مهمانان‌یی ناخوانده در لایه‌های ارشد و میانی مدیریت شده که یا صراحتاً و یا در عمل، هیچ «آرمان»یی برای این نهاد قائل نیستند و یا آن را با این وضع «موجود»، ناتوان از تحقق آرمان‌هایی می‌دانند که در اساس‌نامه‌ی آن درج شده است. از حق نگذریم این گزاره‌ی آخر خالی از واقعیت نیست و بضاعت انسانی و به‌ویژه مالی و سخت‌افزاری جهاد خیلی کم‌تر از آن است که برای تحقق هم‌چو تحول‌یی لازم به نظر می‌رسد اما (1) اولاً وضع موجود حاصل ورود همان مهمانان هم هست و پیش از آن انسجام عاطفی و آرمانی بیش‌تریی بر این سازمان حاکم بود و (2) برخی از مشکلات پیشین هم ناشی از حجم حاشیه‌سازی‌هایی بود که سیاسیون با دخالت خود در این نهاد می‌آفریدند و وقتی حرمت منع دخالت سیاسیون در دانشگاه‌ها و مراکز دانشگاهی رعایت نمی‌شود مقصر اعضای جهاد نیستند.
با برگشت به مفهوم «کارمند خوب» در نوشته‌ی بالا، شاید بد نباشد در آن آرمان‌گرایی پیشین خود تجدید نظر کرده و بدون وانهادن کامل آن ـ و تسلیم شدن به فرهنک سازمانی وارداتی و تحمیل‌شده از مدیران غیرجهادی ـ آن را این گونه اصلاح کنیم که به‌جای تداوم یا تکرار داشتن این خیال خام که تمام همکاران اجرایی جهاد به‌صورت حداکثری دارای «حس تعلق» و سایر معیارهای بالای مورد انتظار از یک «عضو» جهاد باشند، توزیع همکاران در طیف‌یی بین دو نقطه‌ی «کارمند» و «عضو» را به صورت غیررسمی بپذیریم. زیرا از سویی نمی‌توان انتظار داشت از نگهبان دم در تا کارکنان خدماتی تا مدرس ارشد و محقق برجسته را همه از بین دارندگان این فرهنگ سازمانی بتوانیم برگزیده و نگه داریم اما از سوی دیگر اگر هم این ضرورت را به کل کنار بگذاریم کم‌کم شاهد از دست رفتن ته‌مانده‌ی این فرهنگ سازمانی گران‌بها و تضعیف انسجام عاطفی و انقلابی اعضای آن، به عنوان یک‌یی از مزیت‌های سازمانی ما (در برابر کم‌بودهای سخت‌افزاری، محدودیت‌ها و مظلومیت‌های مالی و تدارکاتی، ناجوان‌مردی‌های سیاست‌بازان و ...) خواهیم بود و با توجه به شیب منفی موجود، این وضعیت اگر خدانکرده طولانی و مزمن شود به مسخ کامل «هویت» این نهاد انقلابی می‌انجامد. اگر هویت «جهاد دانشگاهی» از آن گرفته شده و در عرض ده‌ها و بلکه صدها مؤسسه‌ی آموزش عالی یا پژوهشی دیگر قرار گیرد، در این صورت بقای آن هم زیر سؤال رفته و این طبیعی خواهد بود: سازمان غیرمنسجم و بی‌هویت‌یی که هیچ مزیت نسبی و رقابتی هم ندارد باید هم نابود شود! البته همه‌ی ما که عمر و اندیشه و عشق و انرژی و فرصت‌های خود را نثار این آرمان متعالی کرده‌ایم به لطف خدا رجای واثق داریم که این اتفاق نخواهد افتاد، اما شرط تحقق لطف خدا، ایجاد استحقاق در خود ما از طریق انجام اقدامات و اصلاحات لازم، همانند موضوع این نوشته است که تلاش دارد مفهوم «عضویت» را تدقیق کند.
این ایده را می‌توان این‌طور اجرا کرد که جای‌گاه‌های کلیدی جهاد باید صرفاً توسط «اعضا»ی امتحان‌پس‌داده و متعد و متخص پر شود اما بقیه‌ی جای‌گاه‌ها و نیازهای انسانی از کسان‌یی که لزوماً در حد متعالی این فرهنگ سازمانی نبوده ولی با آن مخالفت یا مزاحمت‌یی هم ندارند تأمین شود. در این صورت هر شخص تازه‌استخدام‌شده بلافاصله به «عضویت» درنمی‌آید بلکه «کارمند» می‌شوند و تا مدت‌یی که تا چند سال هم طول می‌کشد تحت آموزش‌ها و سنجش‌های مستقیم و غیرمستقیم خواهد بود که در صورت توفیق، به سطح «عضویت» می‌رسند.
راه دوم پیشنهادی برای اجرای این ایده ـ که به نظر من معقول‌تر و مفیدتر هم هست ـ این است که با ایجاد و تکمیل شخصیت‌های حقوقی وابسته به جهاد دانشگاهی، استخدام مستقیم در «خود» جهاد دانشگاهی را متوقف کرد. «هر» متقاضی همکاری کار خود را با یک‌یی از شرکت‌ها و مؤسسات آموزشی، پژوهشی و فرهنگی یا خدماتی وابسته شروع می‌کند و صرفاً طرف قرارداد همان مؤسسه یا شرکت هم خواهد بود اما در صورت نشان دادن توان‌مندی و شخصیت موفق از خود، «بدون هیچ تغییریی در شرح وظایف یا عنوان شغلی» پرونده‌ی استخدامی او به «خود» جهاد دانشگاهی منتقل شده و «عضو» جهاد می‌شود.
این وضع را باید با وضع کنونی مقایسه کرد که مثلاً در یزد، عضویت در خود جهاد یا دانشگاه وابسته به آن صرفاً وابسته به حوزه‌ی شغلی است: هرکس کار آموزش عالی می‌کند «نمی‌تواند» عضو جهاد باشد و هرکس در بخش‌های غیرآموزش‌عالی فعال است «حتماً» از همان روز اول عضو جهاد است. به نظر می‌رسد با اجرای این ایده، هم هم‌افزایی بیش‌تریی بین بخش‌های آموزش عالی و غیر آموزش عالی جهاد به وجود می‌آید، هم هم‌دلی بیش‌تریی بین فعالان این بخش‌ها ایجاد می‌شود و هم با رفع بن‌بست موجود جهت پیمانی شدن و رسمی شدن همکاران بخش آموزش عالی، انگیزه‌ی بیش‌تریی جهت ارتقای توان‌مندی‌های شغلی و شخصیتی به ایشان داده می‌شود.