تجربه‌ی خصوصی‌سازی در کشور ما مانند خیلی تجربه‌های دیگر مدیریتی تجربه‌یی تکراری و تا حد زیادیی شکست‌خورده است. به نظر من تجدید ساختار و تفکیک مدیریتی بخش آموزش عالی در جهاد دانشگاهی یزد در سال 81 که با عنوان پروژه‌ی استقلال مؤسسه از واحد از آن یاد می‌شد و تازه‌ترین تغییر آن، یعنی تفکیک مدیریتی دانشگاه علم و هنر از سازمان هم یک نوع تجربه‌ی مشابه تجدید ساختار است که اگر مراحل چهارگانه‌ی این مقاله در آن رعایت شده بود تجربه‌ی خیلی موفق‌تریی از آب در می‌آمد. البته اکنون نیز از هرجا جلوی ضرر گرفته شود سود است.

***

مخابرات آلمان چگونه خصوصی شد؟

تجارت فردا: خصوصی‌سازی یکی از تجربیات مشترک در اقتصادهای توسعه‌یافته و در حال توسعه به شمار می‌رود که به‌رغم تعدد موارد اجرای این سیاست اما همچنان در بسیاری موارد شاهد اجرای ناصحیح یا ناقص آن در اقتصادهای در حال توسعه هستیم. 
در این نوشتار ضمن توضیح مراحل خصوصی‌سازی موفق به چگونگی اجرای این مراحل در واگذاری سهام و خصوصی‌سازی مخابرات آلمان اشاره می‌کنیم. بررسی تجربیات بین‌المللی خصوصی‌سازی‌های بزرگ در سه دهه گذشته نشان می‌دهد خصوصی‌سازی‌های موفق با چهار مرحله همراه بوده‌اند که این چهار مرحله در واگذاری سهام و خصوصی‌سازی شرکت دویچه‌تلکام نیز عمل شده است؛ جداسازی، تنظیم مقررات، تجاری‌سازی و در نهایت تغییر مالکیت. پیش از بررسی این چهار مرحله در مورد خصوصی‌سازی دویچه‌تلکام که در واقع جزو منفک‌شده‌ای از دویچه بوندس‌پست است، بهتر است به‌طور مختصر نگاهی به گذشته این شرکت و جایگاه آن در اقتصاد آلمان داشته
 باشیم.
صاحب‌نظران خصوصی‌سازی دویچه‌تلکام را متاثر از دو عامل مقدماتی می‌دانند؛ اول، شکایت‌های متعددی از محافل اقتصادی، دولتی و اجتماعی در خصوص گران بودن خدمات دویچه بوندس پست و دوم، مباحث و جهت‌گیری‌هایی که از اوایل دهه 1980 در اتحادیه اروپا در خصوص آزادسازی و رقابت در بازار مخابرات و ارتباطات مطرح شده بود.
در پاسخ به این دو موضوع؛ دولت مسیحی-لیبرال هلموت کوهل، کمیسیون عالی‌رتبه‌ای به منظور تغییر ساختار بوندس‌پست تعیین کرد. 
بوندس‌پست بخشی از دولت آلمان بود و به عنوان یک سازمان دولتی با بیش از 500هزار نفر کارمند مستقیما زیر نظر وزارت پست آلمان فعالیت می‌کرد و کارکنان آن نیز تابع قوانین و شرایط کارمندان دولتی بودند. به علاوه انحصار بوندس‌پست توسط قانون اساسی آلمان غربی حمایت می‌شد و هرگونه تغییر در مالکیت و ساختار آن نیازمند اصلاح قانون اساسی بود. در ضمن بیش از نیمی از کارکنان بوندس‌پست از کارمندان رسمی دولت بوده‌اند. از طرفی بوندس‌پست به تنهایی 4/  3 درصد از تولید خالص ملی آلمان را در اویل دهه 1980 تولید می‌کرد.

 گام اول؛ جداسازی
در این مرحله قسمت‌های رقابتی از قسمت‌های انحصاری یک بنگاه جدا می‌شود. در آلمان انحصارگران و سایر شرکت‌های دولتی با تمرکز افقی یا عمودی شدید شکل گرفته بودند. به همین دلیل در زمان خصوصی‌سازی ابتدا این شرکت‌ها به واحدهای تجاری مستقل تقسیم می‌شدند. از این طریق انحصارگر با توجه به حوزه فعالیتش به انحصارگرهایی کوچک‌تر تبدیل و برای هر یک با توجه به شرایط بازار مربوطه تصمیم گرفته می‌شد. 
در خصوص انحصارات طبیعی ممکن بود به طور موقت امتیاز انحصاری برای یک شرکت حفظ می‌شد نظیر خطوط تلفن ثابت که به طور موقت این انحصار برای شرکت دویچه‌تلکام تا سال 2003 ادامه یافت و هم‌اکنون نیز بیش از 81 درصد از سهم بازار تلفن ثابت به این شرکت تعلق دارد. 
در هر حال استراتژی جداسازی به طور کلان در جریان خصوصی‌سازی در آلمان مورد اجرا قرار گرفت، به نحوی که حدود 8500 شرکت قابل واگذاری در آلمان شرقی ابتدا به 14 هزار شرکت تقسیم شدند و سپس واگذاری سهام انجام شد. در خصوصی‌سازی مخابرات آلمان نیز این سیاست به کار گرفته شد.
در واقع اولین تغییر در ساختار بوندس‌پست از تصویب قانون اصلاح پست در سال 1989 رخ داد. بر این اساس بوندس‌پست به سه نهاد دولتی زیر نظر وزارت پست تقسیم شد؛ 1- خدمات پست، 2- پست‌بانک و 3- مخابرات و ارتباطات (دویچه‌تلکام). اگرچه این سه نهاد ساختار شرکتی و هیات‌مدیره داشتند، اما ارتباط این سه نهاد به گونه‌ای بود که از یکدیگر یارانه دریافت می‌کردند تا زیان در یک شرکت از طریق سود شرکت دیگر جبران شود.

 گام دوم؛ تنظیم مقررات
واگذاری سهام در تمامی نمونه‌های موفق با سیاست‌های مقررات‌زدایی و انحصارزدایی همراه بوده است. در شرایط انحصار طبیعی یا انحصار موقت ایجاد یک نهاد مستقل ناظر لازم است. در این مرحله نهادها و قوانین مورد نیاز برای کنترل و تنظیم سیاستگذاری‌های کسب‌و‌کار خصوصا برای انحصارات طبیعی نظیر صنعت مخابرات وضع می‌شود. این حالت به‌طور ویژه برای شرکت دویچه تله کام اجرا شد تا این شرکت در دوره اصلاح ساختار و بعد از خصوصی‌سازی از قدرت انحصار طبیعی برای تعیین رفتار بازار استفاده نکند.
اگرچه تغییرات ساختاری قابل ملاحظه در درون این شرکت به عنوان یک شرکت انحصارگر دولتی رخ داده بود اما لزوما به اهداف خصوصی‌سازی و ارتقای رقابت منجر نمی‌شد. به عنوان اقدام مکمل، در اوایل سال 1995، کمیته مشاوران وزارت اقتصاد دستورالعمل و چارچوبی به منظور فراهم کردن ورود بنگاه‌های جدید به این بازار ارائه کردند. درنهایت بر اساس قانون مخابرات آلمان در سال 1996 یک نهاد ناظر مستقل به منظور تنظیم مقررات و نظارت بر رقابت تاسیس شد.
همچنین در سال 1998 با تصویب قانون آزادسازی در صنعت مخابرات و ارتباطات زمینه توسعه فعالیت مبتنی بر بازار رقابتی در آلمان فراهم شد.

 گام سوم؛ تجاری‌سازی
در این مرحله لازم است فعالیتی که با بوروکراسی دولتی اجرا می‌شده است به لحاظ شکلی، ساختاری مشابه با بازار را تجربه کند، البته این مرحله در تجربیات کشورهای مختلف متفاوت است و با عمق‌های متفاوتی آغاز یا تمام می‌شود. اصلاح ساختار سازمانی، ارزش‌گذاری مجدد دارایی‌ها و آماده‌سازی جهت واگذاری سهام و بسیاری دیگر از مراحل تجدید ساختار در این مرحله انجام می‌گیرد. شرکت دویچه‌تلکام به طور مفصل و عمیق این مرحله را به مورد اجرا گذاشت.
با اصلاح قانون اساسی آلمان مرحله تجاری‌سازی شرکت دویچه‌تلکام آغاز شد. در سال 1994 فضای سیاسی و اجتماعی آلمان به‌رغم مخالفت‌های برخی احزاب سیاسی، به نحوی رقم خورد که امکان تجدید ساختار خدمات پستی و خدمات مخابراتی از طریق اصلاح قانون اساسی فراهم و به بخش خصوصی اجازه فعالیت در این دو حوزه داده شد. 
در گام بعدی هر سه نهاد دولتی تبدیل به شرکت‌های سهامی شدند و بر این اساس شرکت سهامی دویچه‌تلکام در ژانویه 1995 تاسیس شد.
پیش از واگذاری سهام، شرکت دویچه‌تلکام ناگزیر به اجرای اصلاحات درون‌سازمانی بود. حدود 220 هزار نفر به طور مستقیم در این شرکت فعالیت داشتند که  51 درصد از آنان کارمند رسمی، 20 درصد کارمند حقوق‌بگیر و 29 درصد کارمندان کارگری بودند. در مرحله اول، حقوق قانونی وزارت پست در خصوص کارمندان رسمی طبق یک مصوبه قانونی به هیات‌مدیره شرکت دویچه‌تلکام منتقل شد. اما این انتقال اگرچه به لحاظ قانونی اختیار عمل برای شرکت به همراه داشت، اما کارمندان رسمی تعهدات مالی بسیار زیادی را نظیر حقوق بازنشستگی به شرکت تحمیل می‌کردند. به نحوی که در سال 1994 میزان پرداخت شرکت بابت حقوق و مزایای بازنشستگی 50 درصد بیش از حقوق جاری کارکنان بود. 
به این دلیل شرکت موظف شد سالانه 9/  2 میلیارد مارک از منابع خود را به مدت پنج سال به منظور تامین منابع صندوق‌های بازنشستگی کنار بگذارد. 
در مقابل مشوق‌هایی برای کارمندان رسمی ایجاد شد که با تسویه‌حساب یکباره حقوق و مزایای بازنشستگی و برخورداری از نظام پاداش از حالت رسمی به سایر انواع قراردادی، تغییر وضعیت بدهند.
تغییر درون‌سازمانی دوم، مربوط به جدا کردن برخی فعالیت‌های مستقل و غیروابسته به شبکه مخابرات و تاسیس شرکت‌های زیرمجموعه جدید نظیر شرکت سهامی دویچه تلفن همراه و شرکت مشاوره دویچه بود.
تغییر درون‌سازمانی سوم، اصلاح ساختار وظایف دفاتر محلی و منطقه‌ای بود. پیشتر، 123 دفتر محلی در زیرمجموعه دویچه‌تلکام فعالیت می‌کردند که هر یک مسوول رسیدگی به تمام حوزه فعالیت دویچه در آن منطقه بود. اما در ساختار جدید، در هر یک از مناطق 39‌ گانه آلمان سه دفتر مرکزی تاسیس شد؛ یک دفتر مسوول مشترکان مسکونی، یک دفتر مسوول مشترکان تجاری و یک دفتر مسوول پشتیبانی از شبکه.
در مرحله بعد، شرکت در بازار کشورهای خارجی نظیر آمریکا شروع به فعالیت کرد و تا پایان سال 1994 توانست به بزرگ‌ترین شرکت تلویزیون کابلی در جهان تبدیل شود و تنها در آمریکا 6/  14 میلیون مشترک داشته باشد. درآمدزایی شرکت از طریق بازار بین‌المللی و حمایت‌های قانونی بستر مالی و قانونی لازم را برای تجدید ساختار درون‌سازمانی فراهم کرد. این شرکت بر اساس سه اصل تقسیم وظایف، عدم تمرکزگرایی و تصمیم عقلایی اصلاح ساختار را دنبال می‌کرد.

 گام چهارم؛ تغییر مالکیت
واگذاری سهام شرکت دویچه‌تلکام در قالب سه عرضه عمومی در سال‌های 1996، 1999 و 2000 انجام گرفت. اولین عرضه عمومی سهام که 20درصد از سهام دویچه‌تلکام را شامل می‌شد، در سال 1996 انجام شد. این عرضه سهام‌ بزرگ‌ترین عرضه سهام تا آن زمان در اروپا به شمار می‌رفت. 
این انتشار سهام از طریق کنسرسیومی متشکل از 80 موسسه پذیره‌نویسی سهام و با راهبری دویچه بانک، بانک درسدنر و شرکت تامین سرمایه آمریکایی گلدمن ساکس انجام گرفت که این سه موسسه مسوولیت عرضه عمومی سهام در سال‌های 1999 و 2000 را نیز بر عهده داشتند. هزینه تبلیغاتی این انتشار بالغ بر 150 میلیون دلار بود. بورس‌های فرانکفورت، نیویورک و توکیو میزبان عرضه سهام بودند که یکی از 10 عرضه عمومی بزرگ سهام را در آمریکا شکل داد.
عرضه سهام با انتشار امیدنامه در 170 صفحه و با شفافیت اطلاعاتی کامل و اعلام استراتژی‌های آتی شرکت انجام گرفت. حتی در این امیدنامه به سیاست شرکت مبنی بر کاهش 60 هزارنفری نیروی انسانی تا سال 2000 اشاره شده بود. تمامی تعهدات و بدهی‌های شرکت و صورت‌های مالی آن تحت نظر حسابرسان مستقل بین‌المللی بررسی و به همراه امیدنامه منتشر شد.
عرضه سهام در روز اول با مازاد تقاضا مواجه شد و 20 درصد افزایش قیمت در اولین روز مبادلاتی را به همراه داشت. این عرضه به قدری موفقیت‌آمیز بود که فایننشال‌تایمز در تیتر صفحه اول از آن به عنوان «آمادگی آلمانی‌ها به شیرجه درون فرهنگ سهامداری» یاد کرد.
کارکنان شرکت دویچه‌تلکام از حق خرید سهام در قالب برنامه مالکیت کارکنان برخوردار بودند و بانک سوئیس هرگونه افت قیمت سهام آنان را تا 6 سال تضمین می‌کرد. میزان مشارکت کارکنان دارای حق خرید سهام در سه انتشار عمومی سهام شرکت مخابرات به ترتیب برابر با 64 درصد، 56 درصد و 50 درصد بوده است. در عرضه عمومی سهام برای کارکنان شرکت و خریداران خرد حقیقی در آلمان و سایر کشورهای اروپایی تخفیف به میزان 8/  1 درصد تا 1/  5 درصد در این سه عرضه عمومی لحاظ شده بود.
یکی از مشکلات مالی شرکت دویچه‌تلکام در زمان واگذاری، ضعف سرمایه‌ای این شرکت بود که دلیل آن سرمایه‌گذاری‌های بسیار بزرگ در اوایل دهه 1990 در تامین و نوسازی زیرساخت‌ها بود. برای رفع این معضل، دولت آلمان متعهد بود که منابع حاصل از عرضه عمومی سهام را از درون شرکت خارج نکند و به سرمایه‌گذاری و ترمیم ساختار سرمایه شرکت اختصاص دهد. 
در واقع دو عرضه اولیه سهام در سال‌های 1996 و 1999 به افزایش سرمایه‌گذاری‌های شرکت دویچه‌تلکام منجر شد و در نتیجه آن قیمت هر سهم به هفت برابر سهم اولیه افزایش یافت. در سومین عرضه در سال 2000 بخشی از سهام دولت که به بانک توسعه‌ای kfw واگذار شده بود، در بازار به فروش رسید. 
شرکت دویچه‌تلکام بعد از گذشت 18 سال از خصوصی‌سازی هم‌اکنون با 228 هزار نفر کارمند در 50 کشور جهان فعالیت می‌کند و بیش از 151 میلیون مشترک موبایل در سراسر جهان از خدمات این شرکت استفاده می‌کنند. از 7/  62 میلیارد یورو درآمد این شرکت در سال 2014 بیش از نیمی در خارج از آلمان به دست آمده است. 
در حال حاضر این شرکت در میان 100 شرکت برتر جهان قرار دارد و 10درصد از بازار موبایل و ارتباطات آمریکا را به خود اختصاص داده است. در حال حاضر سهم دویچه‌تلکام از بازار موبایل آلمان 2/  32 درصد، ودافون
(Vodafone) 3/  33 درصد، ئی-پلاس (E-Plus) 6/  18 درصد و اٌ2 (O2) 5/  15 درصد است. در واقع با خصوصی‌سازی شرکت دویچه‌تلکام و حمایت از رقابت در بازار و تسهیل ورود به بازار، بازار موبایل در آلمان تبدیل به یک بازار رقابتی شده است. اما در بازار تلفن ثابت شرکت دویچه‌تلکام با 5/  81 درصد بیشترین سهم از بازار را به خود اختصاص داده است.
در حال حاضر 7/  53 درصد از سهام دویچه‌تلکام به سهامداران حقوقی، 6/  14 درصد به سهامداران حقیقی، 3/  14 درصد متعلق به دولت و 4/  17 درصد متعلق به بانک توسعه‌ای KFW آلمان (بانک دولتی) است. دولت آلمان در نظر دارد به طور کامل سهم مستقیم و غیرمستقیم خود به ارزش بیش از 17میلیارد یورو را در چند سال آینده واگذار کند.
ملیت سهامداران این شرکت نیز قابل توجه است. 2/  30 درصد آلمانی، 6/  18 درصد انگلیسی، 5/  20 درصد آمریکایی و کانادایی، 7/  25 درصد مابقی اروپا و 1/  5 درصد سایر کشورهای جهان هستند.

Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/891877/#ixzz3eRNWxNEW